Implementierung Betriebliches Gesundheitsmanagement

Um ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) erfolgreich zu implementieren, ist es zunächst notwendig, die Grundlagen für planvolles Handeln zu legen.

Dies geschieht zunächst durch den Aufbau von Strukturen und Rahmenbedingungen.

Zu den Rahmenbedingungen:

- die inhaltlichen Zielsetzungen müssen klar und überprüfbar sein.

- BGM muss als Führungsaufgabe wahrgenommen werden

- klare personelle Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten


In einem zweiten Schritt steht die Diagnose und Bedarfsermittlung im Vordergrund.   

In einem weiteren Schritt werden die Maßnahmen, die Interventionen und die Evaluation geplant.

Erst danach sollten Sie die BGM-Inhalte in Ihre Strukturen und Arbeitsroutinen einbetten.  






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Weihnachtskonzentration 2013

Konzentrieren Sie sich an Weihnachten auf die Dinge, die von größerer persönlicher Wichtigkeit sind.

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Zunahme psychsicher Erkrankungen und entsprechender Diagnosen

Im Rahmen der Zunahme psychsicher Erkrankungen erfahren die beiden folgenden Diagnosen den höchsten Anstieg:

- Anpassungsstörung (ICD10 / F43) (Antieg um 182% zwischen 2000-2012)

- Depression (ICD-10 / F32 / F33) ( (Antieg um 129% zwischen 2000-2012)

Die Depression ist - unabhängig vom Anstieg - die wichtigste / häufigste Einzeldiagnose.


Quelle: Marshall et al: Gesundheitsreport 2013
 

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Kaum engagierte Mitarbeiter

"In Deutschland lagen die Daten zu engagierten Mitarbeiter nur leicht über dem weltweiten Schnitt (bei 15%), aber miserabel, wenn es um aktiv leidenschaftslose Mitarbeiter geht. Wir sprechen hier von runden 24%, ein riesen Problem!......

....Und glücklicherweise bietet die State of the Global Workplace-Studie auch Lösungsansätze, nämlich folgende:

• Die richtige Person für den Job auswählen
• Die Stärken und das Potential der Mitarbeiter weiterentwickeln
• Das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigern"

Quelle:  http://www.jobisjob.de/blog/2013/11/lediglich-13-prozent-engagiert-bei-der-arbeit-gallup-report/



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Arbeitsunfähigkeiten aufgrund psychischer Erkrankungen

Arbeitsunfähigkeiten aufgrund psychischer Erkrankungen nehmen seit ca. Mitte der 1990er-Jahre ständig zu.

Dabei nehmen nicht nur die AU-Fälle selbst zu, sondern auch die Betroffenenquote und die Anzahl der AU-Tage.

Die Gesamtzahl der AU-Tage ist von 2006 - 2012 im Duchschnitt um 19% gestiegen. Dabei stechen jedoch die Anzahl der AU-Tage aufgrund von psychsicher Erkrankungen hervvor - die sind nämlich im genannten Zeitraum um 67% gestiegen.

Seit 1997 ist das Gesamtvolumen der AU-Tage nur wenig angestiegen. Der Anstieg der des AU-Volumen aufgrund psychischer Erkrankungen erfuhr dabei jedoch eine Steigerung um 165 Prozent.  
   
Quelle: Marshall et al: Gesundheitsreport 2013
 

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Herausforderungen der Arbeitswelt

Die Aufgaben im Arbeits- und Berfualltag werden zunehmend komplexer. Der Stress nimmt zu und der demografische Wandel schlägt auch in Unternehmen "zu Buche".

Diesen Herausforderungen der Arbeitswelt lässt sich begegnen mit einem ganzheitlichen Gesundheitsmanagement.

Dabei muss das jeweilige BGM-Konzept zum Unternehmen passen, d.h. für und im Unternehmen entwickelt werden. Konzepte von der Stange helfen nicht weiter. 

 

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Fremdbestimmte vs. sebstbestimmte Arbeitsinhalte

Wie nehmen die Beschäftigten die Gestaltung der Arbeitsinhhalte wahr?  Fremdbestimmt? Oder eher selbstbestimmt? 


Eine eher autonom wahrgenommene Arbeitsgestaltung fördert die Kooperationsbereitschaft und das Selbstwertgefühl.

Die Kooperationsfähigkeit und die Kooperationsbereitschaft wird auch durch Partizipation gefördert.

Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen teilnehmen, zeigen ein höheres Engagement.

Quelle: M. Fuchs - Bestimmungsfaktoren für Sozialjapital und Vertrauen in Unternehmen - in: BADUARA  et al. Fehlzeitenreport 2008

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Sozialkapital als Ressource

"....ist Sozialkapital eine Ressource, deren Einsatz ertragreich ist.....Wenngleich die Frage der Wirkung von Sozialkapital eine sehr wesentliche ist, so ist im Anschluss daran die Frage von ungleich größerer Bedeutung, welche Faktoren, d.h. welche Eigenschaften in sozialen Gruppen nun tatsächlich zur Bildung von Sozialkapital führen....Grundsätzlich geht es also darum, Eigenschaften in sozialen Gruppen zu identifizieren, die das Ausmaß von Vertrauen und Sozialkapital bestimmen....."

Quelle: M. Fuchs: Bestimmungsfaktoren für Sozialkapital und Vertrauen in Unternehmen. In: BADURA et al : Fehlzeitenreport 2008 - Springer-Verlag 2009



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Unternehmenskultur erfassen

Eine mögliche Ursache für einen hohen (oder geringen) Einsatz und eine hohe (oder geringe) Leistung kann die Unternehmenskultur des jeweiligen Unternehmens sein.

Die Erfassung der Unternehmenskultur ist komplex. Dabei werden 4 zentrale Herausforderungen genannt:

" -  die verschiedenen Ebenen und Komponenten von Unternehmenskultur und ihre Vernetzung

- die Selbstverständlichkeit von Unternehmenskultur

- ihre möglichen Subkulturen 

- eine Bewertung der vorhandenen (IST-)Kultur."


Quelle: S.A. Sackmann: “Möglichkeiten der Erfassung und Entwicklung von Unternnehmenskultur” in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2008 -

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Mitarbeiter am BGM beteiligen

"Vorrangig beabsichtigen die Unternehmen, die Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter so zu verbessern, das diese - auch vor dem Hintergrund einer immer älter werdenden Belegschaft - lange gesund arbeiten können. Für ein nachhaltiges und erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement ist es wichtig, dass Mitarbeiter bei der Implementierung, beispielsweise im Rahmen eines Steuerkreises, beteiligt werden."

Quelle: Lück / Macco / Stalauke: Betriebliches Gesundheitsmanagement - eine Unternehmensbefragung  - in: Fehlzeitenreport 2010

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Diversity Management

Über Vielfalt und Diversity Management können Mitarbeiterbindung, Marktzugänge und Innovationen erreicht werden.  (Köppel in Fehlzeitenreport 2010)

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Kompetenzen für Führungskräfte

Vorgesetzte und Führungskräfte müssen sich immer bewusst sein, dass sie eine komplizierte Aufgabe haben.

Gute dienstliche und berufliche Ergebnisse sind nicht einfach aufgrund von "ordentlich Druck machen" erreichbar.

Dauerhaft auszahlen wird sich:

- eigenverantwortliches Arbeiten

- Kollgegialität

- Partizipation an Entscheidungen

- Fürsorge.

Die Führungskraft braucht dabei:

- strategische Kompetenz 

- persönliche Kompetenz

- soziale Kompetenz

D.h. für Ihre Führungskräfte, dass sie in den relevanten Bereichen geschult werden müssen.

Ziel ist dabei, dass sich die Führungskraft sowohl in ihrem Fachbereich kompetent fühlt, wie auch in den Bereichen Kommunikation, Mitarbeiterführung, Konfliktmanagement etc. handlungsfähig wird (und unter Stress auch handlungsfähig bleibt).  



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Beschäftigungsfähigkeit

"Beschäftigungsfähigkeit wird definiert als kompetentes Tätigsein-Können in allen Lebenslagen, um am wirtschaftlichen und sozialen Leben teilzuhaben. Eine wichtige Grundvoraussetzung dabei ist die individuelle Gesundheitskompetenz."     K. Seiler in: Fehlzeitenreport 2008



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Voraussetzung für erfolgreiches Führen

"Voraussetzungen erfolgreichen Führens sind frühzeitiges Erfassen der Probleme, das Erkennen der Zusammenhänge, das Einfühlen in die Spannungsfelder und letzen Endes der entschlossene Mut. Ziel ist die Entscheidung, die, einmal getroffen, von allen mitgetragen wird."     Hans L. Merkle

 

 

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Innovation - eine Domäne der Jugend?

"Betriebe sind nicht deswegen innovativ, weil sie das "Problem ältere Mitarbeiter" durch Ausgliederung und Vorruhestand lösen, sondern weil es ihnen gelingt, Arbeitnehmer aller Altersstufen in den organisatorischen, hoch innovativen Gesamtzusammenhang zu integrieren."  

M. Astor: Innovation - eine Domäne der Jugend? - In: Fehlzeitenreport 2002

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Entscheidung treffen

"Schließlich müssen Sie die Nerven haben, um eine Entscheidung zu treffen. Sie werden niemals alle Daten besitzen, die Sie benötigen."    (Mike Armstrong / AT&T)

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Frühberentung

Die Frühberentung ist die Fehlzeit (durch vorzzeitige Beendigung des Erwerbsleben bzw. durch Ausschluss aus dem Erwerbsleben) die am kostspieligsten ist - und zwar ökonomisch und sozialpolitisch. Direkt vor der Frühberentung steht häufig noch die Arbeitslosigkeit.

Die Kosten der Frühberentung / Frühinvalidität sind hoch. Hier eine Veröffentlichung aus 2007: 


"Die arbeitsbezogenen volkswirtschaftlichen Kosten der Frühinvalidität belaufen sich in Deutschland auf mindestens 10,3 Milliarden Euro pro Jahr. Davon fallen rund 1,2 Milliarden Euro als direkte Kosten beispielsweise für die Behandlung der Frühinvaliden an. Die Folgekosten der arbeitsbezogenen Frühinvalidität für die Rentenversicherung unter anderem durch entgangene Beitragszahlungen und Effekte auf die Altersrente lassen sich jährlich mit mindestens 2,8 Milliarden Euro ansetzen. Hinzu kommen indirekte Kosten nach dem Humankapitalansatz wie zum Beispiel entgangene Arbeitseinkommen."

Quelle: http://idw-online.de/pages/de/news191030

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Lange Zeit bis zum Abschluss

"It's a job that's never started that takes the longest to finish." 

-J.R.R. Tolkien 

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Deutsche Unternehmen und Suchtstoff Alkohol

"....Der Trend weg von der betrieblichen Trinkkultur hin zur qualitätsgestützten Suchtprävention sei in den meisten Großunternehmen vollzogen........ Für die Betriebe zahle sich dies spürbar aus........ Nachholbedarf gebe es noch in manchen kleineren und mittleren Unternehmen......"

 

Quelle und vollständiger Text:   http://www.aerztezeitung.de/medizin/krankheiten/neuro-psychiatrische_krankheiten/suchtkrankheiten/default.aspx?sid=849382&cm_mmc=Newsletter-_-Newsletter-C-_-20131105-_-Suchtkrankheiten

 

 

 

 

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Studie der Techniker Krankenkasse zum Thema Stress

"......Der größte Stresstreiber der Menschen ist der Job. Zwei Drittel der Berufstätigen nennen ihn als Stressfaktor. Allerdings: Schon an zweiter Stelle stehen die hohen Ansprüche der Menschen an sich selbst, die den Stresspegel in die Höhe treiben. ........"Ein stressfreier Arbeitsplatz ist eine Utopie - und auch kein erstrebenswertes Ziel", so Baas. Stress sei nicht per se negativ. "Entscheidend ist, dass man über genügend Ressourcen verfügt, die man dem Stress entgegensetzen kann". Und vielen gelingt dies auch: Jeder zweite Berufstätige sagt, dass Stress ihn anspornt, jeder fünfte läuft unter Druck sogar erst richtig zu Hochform auf......"

Quelle: http://www.tk.de/tk/aktionen/jahr-der-gesundheit-stress/tk-stressstudie/611776


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Arbeitsunterbrechungen als tägliche Belastungsquelle

"Arbeitsunterbrechungen haben in den letzten Jahren als Stressoren an Bedeutung gewonnen......

Zudem werden Zusammenhänge zwischen der Häufigkeit von Arbeitsunterbrechungen mit geistiger Anstrengung, erlebtem Zeitdruck und dem Frustrationserleben während der Arbeit sowie zu emotionaler und kognitiver Irritation am Abend berichtet.

Es zeigt sich, dass Arbeitsunterbrechungen unmittelbar zu einem höheren Belastungserleben während der Arbeit führen und an Tagen mit häufigen Arbeitsunterbrechungen, auch am Abend noch eine höhere Beanspruchung angegeben wird."

Quelle: Rigotti / Baethge / Freude: Arbeitsunterbrechungen als tägliche Belastungsquelle - In: BADURA et al: Fehlzeitenreport 2012 - Springer-Verlag 2012



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Betriebliche Gesundheitspolitik in der Kommunalverwaltung

".....Dabei hat sich gezeigt, das Betriebliche Gesundheitsförderung, verstanden als Bereitstellung ganz überwiegend verhaltensorientierter Angebote zu Bewegung, Ernährung und Stressbewältigung, zumindest in den großen Kommunen etabliert werden konnte.

Das eigentliche Potential einer auf Mitarbeiterorientierung und Ergbnisverbesserung ausgerichteten betrieblichen Gesundheitspolitik wird jedoch nicht voll genutzt - auch mit Blick auf die Förderung des (psychischen) Wohlbefindens der Mitarbeiter."

Quelle: M.J. Steinke:  Betriebliche Gesundheitspolitik in der Kommunalverwaltung  - Ergebnisse einer qualitatitven Studie - in BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2009



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Arbeitsbedingungen und Gesundheit der Führungskräfte

"Die bestehenden Forschungsbefunde bestätigen, dass Führungskräfte eine wichtige Rolle für die Gesundheit der Beschäftigten spielen.

Es ergibt deshalb durchaus Sinn, ihnen diesbezüglich Verantwortung zuzuschreiben. Gleichzeitig muss aber auch gefragt werden, über welche Ressourcen sie verfügen, um dieser Verantwortung gerecht werden zu können.

Dabei erscheint gemäß unseren Befunden ein Blick auf die Arbeitsbedingungen und Gesundheit der Führungskräfte durchaus lohnend. Schließlich stellt sich die Frage, inwiefern Führungskräfte selbst gute Arbeitsbedingungen haben müssen, um ihren Beschäftigten ebensolche zuzugestehen. Wichtig und interessant erscheinen in diesem Zusammenhang insebesondere die Tätigkeitsspielräume der Führungskräfte......"


Quelle: Pangert / Schüpbach "Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene - in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2011 - Führung und Gesundheit - S. 77

 
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Das ist Unternehmenskultur

"......Unternehmenskultur ist also eigentlich eher wie ein Ökosystem, ein hoch raffinierter, interdependenter Kosmos sich entwickelnder Organismen mit zahllosen Beziehungen untereinander. Einfacher gesagt, die Kultur ist die Art, wie die Dinge wirklich laufen, wie Entscheidungen wirklich getroffen werden, E-Mails wirklich geschrieben werden, Beförderung wirklich verdient und zugeteilt werden, und wie die Menschen wirklich jeden Tag behandelt werden....."

Quelle: Dov Seidman - HOW! - Wiley 2013 - S306/307 - Kursiv: im Original




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Betriebliches Fehlzeitenmanagement

Im Rahmen des Betrieblichen Fehlzeitenmanagementes kann eine sog. Strukturanalyse durchgeführt werden.

Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn sich das Ausmaß an Fehlzeiten nicht gleichmäßig auf alle Unternehmensbereiche verteilt.

Eine möglichst detaillierte Fehlzeitenanalyse ist ein erster Schritt. Hier erfolgt die Aufgliederung nach Wochentagen, Wochen, Jahreszeiten, Betriebsbereichen, persönlichen Eigenschaften der Arbeitnehmer (Alter, Qualifizierung, Geschlecht, etc.)

Die  Strukturanalyse besteht aus 6 Fragestellungen:


- Anzahl der Absentisten?  (Personen, die häufig - kurz oder lang - abwesend sind)

- Welches sind die Abteilungen mit Absentisten?

- Anzahl der Mitarbeiter die sechs oder mehr Wochen gefehlt haben?

- Anzahl der Mitarbeiter die überhaupt nicht gefehlt haben

- In welchen Abteilungen befinden sich die Mitarbeiter, die überhaupt nicht gefehlt haben?

- In welchen Abteilungen befinden sich die Langzeiterkrankten? (= Zielgruppe für Betriebliches Eingliederungsmanagement)

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 73 



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